過猶不及 李寧你能否迷途知返？

　　進入七月以來，曾經的中國體育品牌一哥李寧公司再一次成為了業內外的焦點。曾經率領著李寧品牌跨過10億元銷售額門檻的CEO張志勇宣布退任，創始人、董事會執行主席李寧將重掌大權。股價隨即沖高7.25%的市場反應表明，投資者對李寧回歸后的“李寧”重拾信心，但是創始人回歸后的李寧，能否走出業績下滑、品牌重塑和定位不成功地困境嗎？李寧回歸后的李寧公司是否能夠迷途知返呢？
　　
　　戰略過頭：缺少戰略支撐的國際化道路
　　
　　李寧公司2004年開始與西班牙多家俱樂部展開合作，提供設計和制作專業球衣。2008年西班牙出戰北京奧運會的制服就是由李寧公司提供的。但西班牙的一家主流媒體《阿斯報》2012年7月9日報道稱，李寧西班牙子公司與西班牙多家俱樂部的合作協議已經作廢，因為在西班牙注冊的“李寧體育服裝公司”宣布破產。對此，李寧公司投資者關系部的一位負責人否認了西班牙媒體的說法，據他說，破產的只是李寧在海外的一個經銷點，不會影響到公司經營。
　　
　　但是從市場海外市場經營的現狀來看，自2008年以來李寧標榜的國際化戰略，將李寧打造成國際品牌和國際形象，在某種意義上是不成功。因為市場并沒有接受李寧國際化的形象，否則也就不會有李寧在國際市場上的遇到這樣尷尬的局面。在國際化道路上，李寧和眾多中國運動品牌，都還存在巨大的差距，比較重要的其實就是缺少戰略支撐點和品牌號召力。運動品牌向來是歐美國家占領主導市場，首先這些國家的運動經濟體制和文化比較發達和先進，所以造就了眾多影響世界的運動品牌。而中國相對比較薄弱，很難在運動文化上超越歐美國家，所以中國運動品牌要想向外輸出自己的品牌，獲得國際品牌溢價能力，這本身就是一個很痛苦的過程。這個放在家電領域，TCL已經給我們走了一條慘烈的國際化道路，因為家電領域也同樣被歐美日韓等經濟強國掌握，中國的家電業發展也是比較落后的。所以當TCL走將法國市場的時候，一系列的問題出現了，以期說是制度和文化不能融合，還不如說品牌無法實現國際化落地。
　　
　　華為國際化——通過伸向世界的業務系統，落實華為國際化發展的戰略。
　　
　　2005年華為的海外銷售額已經占到其整體銷售額的58％，如要在國際化的成果下繼續推進，華為必須在2006年重點進攻發達國家市場。以當時華為在國際上的品牌形象，很難承載國際化品牌策略的轉變。因此，華為換標意在調整其國際市場策略，包括產品策略、價格策略及銷售策略。給客戶，尤其是海外跨國電信巨頭以嶄新的國際形象，另外華為在國際化的道路上，首先選擇中國比較有影響力的國家開始，比如說巴基斯坦、非洲等國家，在國際化的道路上跑贏發達國家，在這樣的市場選擇，使得華為有很好的國際市場號召力和支持力，因此在推動國際化的道路上能夠走的越來越遠。
　　
　　華為企業標識于2006年5月8日起全面更換為淡化了中國本土色彩，并且在國際化為導向下重塑企業內部文化。華為此舉是厚積薄發，開始入主國際話通訊行業。
　　
　　聯想國際化——買斷IBM公司PC機業務，找到品牌國際化的產品基礎。
　　
　　2004年12月8日，聯想集團正式對外宣布并購IBMPC事業部，并購內容包括IBM在全球的臺式和筆記本電腦領域的全部業務。并購之后的三年時間里，聯想的銷售額持續增加，除2003／2004財年銷售利潤由5.2%降至4.4%，其余各年份的銷售利潤都在迅速增長。2007/2008財年，聯想的利潤甚至大幅上升了237%。
　　
　　與華為國際化戰略不同，聯想作為中國電腦領域的領頭羊，在國際化的道路上沒有走TCL的冒失道路，而是直接選擇了與世界電腦領域口碑比較好的企業IBM合作，通過收購IBM企業的pc業務，成功將聯想品牌打入國際市場，并且通過進行換標，讓聯想有了國際化更突出的形象，使得大家更加認同聯想的品牌理念和國際化形象。因為有了IBM龐大的PC市場基礎，聯想在國際化道路上找到了很多的市場戰略基礎，因此推動了聯想的國際化。
　　
　　李寧的國際化道路上，缺乏產業基礎做支撐，很難進行品牌輸出，簡單的產品輸出又無法與泉州地區的代工企業媲美，比如說泉州的亞力得，沒有產業基礎作支撐，很難在國際市場上立足，并且很難在國際市場上與耐克和阿迪達斯等品牌競爭，其品牌溢價能力顯然不足。而且在國際化的道路上，聯想和華為在換新標志時，充分考慮國際識別，而李寧簡單的將李寧拼音進行輸出，其結果很難與國際接軌，人們一看到這個就會想到來自中國的，這種品牌標簽注定不能國際化。所以在戰略上既沒有落地又沒有升級，而且此時李寧的國際化顯然是超越了品牌支撐力，
　　
　　定位過激：90后定位偏離了購買階層
　　
　　2006年~2007年，李寧公司經過對消費者的市場調查發現，實際消費者與目標人群有差距，整體用戶群偏大，近35歲到40歲的人群超過50%。李寧CEO張志勇也坦承，如果分年齡段來看，25歲以上消費者構成的市場中，認可度李寧品牌是第一位。
　　
　　盡管李寧公司表示，原有標識和“一切皆有可能”的口號將一直保留，并作為一條生產線繼續沿用，但李寧的新LOGO一亮相還是遭到如潮水般的批評。如果拋開換標對品牌的戰略意義，單純從標識設計的角度看，李寧換標很失敗。在這個換標戰略下的重新定位面前，讓我不禁想到了耐克當年貿然更換廣告語和標志，帶來的下滑之后不得不重新回歸到老的形象的經典案例。此次李寧在經歷了業績下滑、業績批評及消費者流失之后，是否能夠有勇氣像耐克一樣，找回消費者心目中的李寧呢？
　　
　　可以說在這場90后定位戰略之中，作為一個行業領導品牌來說，李寧沒有到生死存亡的關口，沒有必要冒這么大的風險，去偏離自己的購買基層，這遠不是當年耐克作為追隨品牌，可以隨便更改自己的定位和形象去取悅消費者。從行業角度來說，領導企業往往是比較需要做的是穩步提升，任何激進的結果只有兩種可能，要么地位不保，要么地位永駐，但是即便不進行過激的創新，企業也就是這兩條路，比較少不至于一敗涂地。行業領導者在重新定位的時候，比較終要的還是提升企業號召力，而不是去博取某個新興階層的喜好。很明顯，李寧走得是那條比較不應該走的道路，拋棄70后主力購買階層的市場根據，放棄80后的精銳階層的品牌訴求，直接跳級到90后非主流階層，注定了其品牌運作缺乏核心廣泛的認同，所以新定位和訴求一經推出，受到社會各個階層的指責。
　　
　　放棄購買力階層，而追逐流行階層，這對于一個企業來說，本身就需要莫大的勇氣。但是從目前看來，李寧不僅拋棄了原有的消費人群，而且根本沒有抓住“90后”的心。又極大的傷害了70后和80后的心，因此在這場新形象定位面前，李寧成為了所有人群所不能認同的一個品牌。作為領導者，李寧這是一次失敗的品牌定位。
　　
　　產品過時：缺乏核心產品帶動李寧品牌
　　
　　品牌本身核心價值沒提升、同質化現象嚴重，缺乏不可替代性。中國的大部分的本土體育用品品牌都是從制造加工業，從做OEM代工起家然后逐步發展到品牌運營。但是這里面品牌的差異化、品牌的附加價值都普遍性的偏低，另國內品牌在產品設計方面創新能力還需加強，品牌之間款式雷同的屢屢現之，差異化也不明顯，同質化的現象比較嚴重，只是透過廣告一些基本的表現去訴求一些差異化，實際上在終端消費者那里頭并沒有太強的不可替代性。國內品牌在產品設計上無法與國際品牌競爭，這導致國內說成運動品牌一支缺乏自己的產品形象，在運動產品品類上沒有自己的地位。
　　
　　李寧作為國內運動品牌的領頭羊，同樣存在著這樣的問題，除了款式設計無法與國際品牌媲美之外，在品牌訴求和形象差異化上也很難與阿迪達斯、耐克等品牌拉近距離，其給人的品牌形象整體確實核心價值和核心連想，主要還是依托企業領導人的形象在支撐品牌。
　　
　　除此之外，其他的運動品牌能給人一個清晰的產品形象，阿迪達斯足球鞋、耐克籃球鞋、跑步鞋、匡威帆布鞋、安踏籃球鞋、鴻星爾克網球鞋、特步跑步鞋……，但是李寧產品上卻缺乏自己的產品聯想，很雜是它一個致命的弱點，消費者只知道它是國產運動品牌，沒有一個核心的主力的產品印象，使得李寧在與追隨者競爭過程中，很快就被追隨者所追趕上，并且成功超越了。缺乏一個主流的產品形象，使得李寧在運動市場上黯然失色，因此在眾多品類突出的國際品牌和國內品牌的夾擊中，市場不斷被瓦解，比較后盛極而衰。
　　
　　形象過期：李寧個人品牌形象已經過期
　　
　　1963年出生的李寧，按照傳統計算年齡的方法，2012年正好是知天命之年。可惜的是，無論對于李寧本人還是李寧品牌來說，輝煌似乎已屬于過去。對于大多數90后來說，李寧這個運動冠軍的形象和他們太遙遠了，對于大多數80后來說，李寧也已經是昔日黃花了，這個回歸后的李寧將會是很大的壓力。
　　
　　正如李寧自己曾經說的回到公司之后，竟然連前臺小姑娘都不認識他，把他攔下。從這一點來看，我們便可以知道李寧在消費者心中的認知度有多么低，如果在自己的企業都有人不認識老板，那么就說明有太多的人不認識李寧了。另外作為運動明星，李寧已經是過去式了，新起之秀姚明、劉翔、李娜人人都是不必李寧影響力差。這些人更能抓住，新興階層的眼球和消費心里，抓住80后、90后的年輕人群。
　　
　　時代的巨輪是在往前滾動的，過了期的形象已經被遠拋在后頭。順應主流才是王道，繼續使用李寧這塊“硬招牌”，未必能夠讓李寧走出困境。如果經營不好，將會給李寧品牌帶來更大的麻煩和困難。
　　
　　李寧這次換血和回歸，是鳳凰涅槃還是，日落西山，讓時間來證明一切。在此需要給中國的很多領導企業的建議就是，做老大很累很痛苦，但是在戰略變革的過程中，一定要堅守中的精神，要創新但是不要激進，直郵這樣才能夠牢牢占領行業的制高點，另外不要輕易被市場競爭的壓力所惑，否定自己的成就和懷疑自己，否則你將受至于競爭對手。作為老大一定要記住一句話，走自己的路讓別人跟去吧，不要害怕有跟隨者，有跟隨者才有地位，沒有跟隨者就沒有前途。一定要學習茅臺的領導精神，就算五糧液銷售規模再大，我始終堅持自己的白酒第一的品牌形象。不輕易做任何過激決策，保持中的精神，讓他人評說。