美特斯邦威 演繹服裝品牌時尚先鋒

有人把美特斯邦威稱為“中國的耐克”，因為美特斯邦威和耐克一樣屬于“微笑曲線”的企業——研發、營銷兩頭向上，注重品牌和設計，制造和銷售則采用外包方式。美邦沒有1平方米的生產車間，卻是“沒有工廠只有直營店的比較大受益人”。正是依靠這種產銷外包的經營模式，美邦登上了內地服裝行業領導者的寶座。

借雞生蛋，不走尋常路

美特斯邦威所謂的“借雞生蛋”，就是常說的“生產外包”。不再拘泥于單純的加工型發展，不直接進行硬件投資，而是采取整合調控的策略，優化外力以彌補企業生產能力的不足。

我國是服裝生產大國，年生產能力可達到約100多億件。為休閑裝巨大的市場空間所吸引，周成建創立的品牌“美特斯邦威”自1995年進入服裝市場，當時企業資金實力不足，而市場規模在急劇擴大，因此在企業資源有限的情況下如何發展成為首要問題。

周成建給自己算了一筆賬，如果一家工廠年產量是2500萬件套，自己去建至少需要5個億的投資，這對美特斯邦威來說可謂是難以承受之重。而服裝業在珠三角、長三角區域已是一個產能過剩的行業，已存在很多優秀的生產廠家，于是想到了利用他們產能的規模優勢，互惠互利，何樂而不為呢?于是周成建孤注一擲，決定不再拘泥于單純的加工型發展，不直接進行硬件的投資，而采取整合調控的策略，優化外力以彌補自己企業生產能力的不足。因此，當1995年很多服裝企業還在比設備先進性和廠房大小時，周成建把原有的工廠賣掉，將生產和銷售外包，集中有限的財力強化產品設計和品牌經營。

“生產外包”雖然可以將資產變得更輕，同時也減少了生產計劃的自由度，難以控制質量，給銷售環節也帶來了一些摩擦的可能。為使生產更具可預測性，美特斯邦威根據服裝類型的不同，對加盟店和銷售子公司采取“訂貨會模式”。其中，對于每年四個銷售季節中相對固定的貨品，采取在產品推出半年前召開的“訂貨會”上，向總部訂貨。總部提前10個月進行商品企劃，提前8個月進行產品設計。

而對于市場對新款服飾的需求，周成建則采取“現貨模式”，即加盟店和子公司通過“網上信息管理系統”訂貨。總部提前2個月進行商品企劃，提前1.5-2個月開始產品設計。一般“訂貨會模式”約占全年銷售額的70%，而“現貨模式”只占30%左右。

周成建通過“遠期訂貨”，鎖定了大部分“生產計劃”，這對沒有工廠的美特斯邦威來說，戰略意義重大;同時存在的“現貨模式”，反應機制靈活，則彌補了“訂貨會模式”死板、反應遲鈍的缺點。由于生產具有可預測性，對供應商又有一套嚴格、行之有效的甄選和績效考核規則和經驗，周成建的“借雞下蛋”看起來無懈可擊。這正是支撐美邦整個運營體系的一塊基石。

就這樣劍走偏鋒，周成建闖出了自己的一套獨特的經營方式——一個只直接運營品牌和管理數據的公司。周成建把制衣和銷售兩環節外包給其他企業，自己僅留“美特斯邦威”這個品牌，節約了大量初始生產成本，而且調動了其他企業或加盟者的積極性。在美特斯邦威實行“外包

的環節鎮南關，加盟銷售和成衣生產是100%外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店只有284家。

美特斯邦威采取特許連鎖經營策略，加盟店加入連鎖經營系統后，需使用美邦公司的商標、商號、服務方式等，并根據不同區域分別向美邦公司交納一定的特許費或保障金，加盟商是獨立法人，自負盈虧，銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美邦所有。加盟者與美邦有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，可謂一箭雙雕。

然而，這種經營模式不可避免地面臨復雜的物流配送問題，周成建并沒有太大的財力自己去進行物流配送，但是他還是秉承“虛擬經營”的精神，將物流有限度的外包給物流公司，整個調配數據則由公司掌握。因此美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產品設計、部分原料采購和少量直營店。周成建清楚的明白自己公司在整個生產經營鏈中處于中樞位置，大量的信息數據自己掌握。該和哪個地區調送多少的產品，全部都由自己統籌監控。